رقم المقالة : tscr-50366 زيارة : 2144 الصفحة: 69 - 95

نوع المخطوط: المحکّمة

تحلیل مدل‌های کسب و کار پلتفرمی؛ توسعه اخیر و تحقیقات آینده

الموضوعات :

شهاب رازبان ¹ , سحر کوثری ² , محمد رضا ثنایی ³

1 - گروه مدیریت دولتی و فن آوری، دانشکده مدیریت حسابداری و علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین، نام شهرقزوین
2 - مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور
3 - گروه مدیریت دولتی و فن آوری، دانشکده مدیریت حسابداری و علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین، نام شهرقزوین

تاريخ الإرسال : 19 الإثنين , رمضان, 1444 تاريخ التأكيد : 08 الإثنين , صفر, 1446 تاريخ الإصدار : 27 الأحد , ذو القعدة, 1446

الکلمات المفتاحية: کلید واژه ها : کسب و کار, پلتفرم, دیجیتال, کسب و کار آنلاین. ارزش,

ملخص المقالة :

چكيده انقلاب دیجیتالی و اینترنتی در هزاره سوم، این ضرورت را ایجاد نموده که تمام صاحبان کسب و کارها و اشخاص حقیقی و حقوقی به فکر ایجاد و توسعه کسب و کار خود در حیطه دیجیتال و بستر اینترنت باشند. پژوهش حاضر با هدف تحلیل مدل های کسب و کار پلتفرمی، توسعه اخیر و تحقیقات آینده مورد بررسی قرار گرفت. روش پژوهش بصورت مروری و کتابخانه ای و مبتنی بر بررسی اسناد و مقالات مرتبط با موضوع می باشد. بررسی ادبیات، پیشینه و مدل های موجود نشان از کاستی های می دهد که آن ها را ناتوان از حل مساله ما می کند. بیشتر پژوهش های انجام شده و مدل های ارائه شده جهت کسب ¬و کارهای آفلاین مناسب می¬باشند. بخش عمده ای از مطالعات صورت گرفته در حوزه مدل های کسب و کار با رویکرد کمی به دنبال کشف رابطه بین متغیرها و اثبات فرضیات ارایه شده بوده اند و یا تنها به مرور نظریه ها ‍پرداخته اند. در نتیجه پژوهش¬های کیفی اندکی برای اکتشاف هرچه ¬بیشتر مساله صورت گرفته است. نکته قابل توجه دیگر وارد کردن مسائل فرهنگی در پژوهش¬ها می¬باشد. تفاوت¬های فرهنگی جوامع مختلف در رویکردشان به موضوع پژوهش و چگونگی و میزان پذیرش آن¬ها از الگوهای جدید موثر است. به همین دلیل جای بسط تحقیقات را با وارد کردن مسائل فرهنگی و متغیرهای دموگرافیک دارد. این مقاله کوشیده است ضمن مقایسه مطالعات انجام شده در خارج و داخل کشور، پیشنهاداتی راهبردی برای یافتن مدل کسب و کار مطلوب برای برطرف نمودن نواقص موجود در مدل های سنتی ارائه نماید.

المصادر:

- Adama, H and Okeke Ch. (2024). Magna Scientia Advanced Research and Reviews, 2024, 10(02), 256–264. DOI: https://doi.org/10.30574/msarr.2024.10.2.0066
- Al-Debei, M. M., & Avison, D. (2010). Developing a unified framework of the business model concept. European Journal of Information Systems, 19(3), 359–376. DOI: https://doi.org/10.1057/ ejis.2010.21
- Alves.g., Bruno Miguel Sousa and Ana Machado, https://www.igi-global.com/chapter/the-role-of-digital-marketing-and-online-relationship-quality-in-social-tourism
- Amshoff, B., Dülme, C., Echterfeld, J., & Gausemeier, J. (2015). Business model patterns for disruptive technologies. International Journal of Innovation Management, 19(3), DOI: 10.1142/S1363919615400022.
- Chaffey, D. and Smith, P.R. (2019). eMarketing Excellence, Planning and optimizing your digital marketing, 4th edn, Taylor & Francis. DOI: https://doi.org/10.4324/9780203082812
- Balduzzi, S., Rücker, G., & Schwarzer, G. (2019). How to perform a meta-analysis with R: a practical tutorial. BMJ Ment Health, 22(4), 153-160. DOI: 10.1136/ebmental-2019-300117
- Cusumano, M. A., Gawer, A., Yoffie, D. B., von Bargen, S., & Acquay, K. (2024). The impact of platform business models on the valuations of unicorn companies. Information and Organization, 34(3), 100521. DOI: https://doi.org/10.1016/j.infoandorg.2024.100521
- Ebirim,G, Unigwe,I, Ndubuisi,N, Ibeh,C, Asuzu,O and Adelekan,O. (2024). Entrepreneurship in the sharing economy: A review of business models and social Impacts. International Journal of Science and Research Archive, 2024, 11(01), 986–995. DOI: https://doi.org/10.30574/ijsra.2024.11.1.0136
- Herhausen, D., Miočević, D., Morgan, R. E., & Kleijnen, M. H. (2020). The digital marketing capabilities gap. Industrial Marketing Management, 90, 276-290.‏ DOI: https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.07.022
- Hoekstra, J. C., & Leeflang, P. S. (2020). Marketing in the era of COVID-19. Italian Journal of Marketing, 2020(4), 249–260. https://doi.org/10.1007/s43039-020-00016-3
- Hosseinzadeh, H. & Nosrati, R. (2018). “Investigating the effect of small and high-yield enterprises development plan on job creation in selected provinces of the country”. Quarterly Journal of Fiscal and Economic Policies, 2(7): 91-108. [In persion]
- Kemppainen, L, Koivumäki,T, Pikkarainen, M and Poikolam A. (2018). Emerging revenue models for personal data platform operators : when individuals are in control of their data. Journal of Business Models (2018), Vol. 6, No. 3, pp. 79-10. DOI: https://doi.org/10.5278/ojs.jbm.v6i3.2053
- Kousari, S and Rahmati, FS, (2019), Future-Oriented Researches and Its Roles in STI Policy Making, Journal of Science and Technology Policy, 11(2), 103-118. [in Persian]
- Lanzolla, G., & Markides, C. (2021). A business model view of strategy. Journal of Management Studies, 58(2), 540–553. https://doi.org/10.1111/joms.12580
- Li, X, Cao, J, Liu, Z and Lou, X (2020). Sustainable Business Model Based on Digital Twin Platform Network: The Inspiration from Haier’s Case Study in China. Sustainability 2020, 12, 936; DOI:10.3390/su12030936
- Magretta,J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review.
- Melovic, B., Jacovic, M., Dabic, M., Vulic, T.B. and Dudic, V. (2020), ‘The impact of digital transformation and digital marketing on the brand promotion, positioning and electronic business in Montenegro,’ Technology in Society 63,1-14. DOI: https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2020.101425
- Nabavi, M and Estakhrian, A. (1399). E-business models and revenue and financing models for digital resources. The first national conference on the realization of unattainable ideas in the field of information technology and technology. [inPersian]. WHMAC01_011
- Nikpol Motlagh Bonab, I.; Sepasi, H., Nourbakhsh, P. & Nourbakhsh, M. (2021). “Designing a causal model of the relationship between leadership styles and knowledge management of employees with the mediating role of IT acceptance”. Journal of Communication Management in Sports Media, 9(2). DOI: 10.30473 / jsm.2020.54762.1449. [in Persian]
- Niromand, P.; Ranjbar, M.; Arabi, S. & Haj Sadeghi, B. (2020). Provide a framework for designing a business model. Information Technology Management Quarterly, Do 5, No. 4. pp. 267-284. [inPersian]
- Nosratabadi, S, Mosavi, A, Shamshirband, S, Zavadskas, E, Rakotonirainy, A and Wing Chau, K. (2019). Sustainable Business Models: A Review. www.mdpi.com/journal/sustainability. Sustainability 2019, 11, 1663; DOI:10.3390/su11061663
- Nuseira, M; El Refae, G.(2022), The effect of digital marketing capabilities on business performance enhancement: Mediating the role of customer relationship management (CRM), International Journal of Data and Network Science 6 (2022). 295–304, DOI:10.5267/j.ijdns.2022.1.008
- Pandey Neeraj, Nayal Preeti, Singh Rathor Abhijeet,(2021), Digital marketing for B2B organizations: structured literature review and future research directions, Journal of business industrial marketing V(35),N( 7),1191–1204. DOI: https://doi.org/10.1108/JBIM-06-2019-0283
- Pourhossein, Z.; Abdavi, F.; Javani, V. & Pashaei, S. (2020). “The effect of social networks on word of mouth through loyalty and brand attachment in the Iranian Football Premier League”. Journal of Communication Management in Sports Media, 7(3): 81-90. DOI:10.30473 / jsm.2019.44362.1307 [In Persian]
- Sharma, A., Sharma, S., & Chaudhary, M. (2020). Are small travel agencies ready for digital marketing? Views of travel agency managers. Tourism Management, 79, 104078.‏ DOI: https://doi.org/10.1016/j.tourman.2020.104078
- Steininger, D. M. (2019). Linking information systems and entrepreneurship: A review and agenda for IT-associated and digital entrepreneurship research. Information Systems Journal, 29(2), 363–407. https://doi.org/10.1111/isj.12206
- Suh, T., & Chow, T. E. (2021). Developing a digital marketing tool for ethnic ventures' mixed business model and market-shaping: A design scientific approach of web demographics. Industrial Marketing Management, 93, 10-21.
- DOI: https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.12.014
- Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194. https://doi. org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
- Thomas, M.R. and Shivani, M. (2020), “Customer profiling of alpha”, Ushus Journal of Business Management, Vol. 19 No. 1, pp. 75-86. DOI: https://doi.org/10.12725/ujbm.50.5
- Zhao Y, von Delft S, Morgan-Thomas A and Trevor Buck. (2020), The evolution of platform business models: Exploring competitive battles in the world of platforms, Long Range Planning, Volume 53, Issue 4, 101892, DOI: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2019.101892.

نص كامل:

مكانيزم پاسخگويي

فصلنامه راهبرد توسعه/ سال بیستم/ شماره 4 (پیاپی80)/ زمستان 1403/ 95-69

Quarterly Journal of Development Strategy, 2025, Vol. 20, No.4 (80), 69-95

تحلیل مدل‌های کسب و کار پلتفرمی؛

توسعه اخیر و تحقیقات آینده

شهاب رازبان¹

سحر کوثری²

محمدرضا ثنائی³

(تاريخ دريافت21/1/1403 ـ تاريخ تصويب 22/5/1403)

نوع مقاله: علمی پژوهشی

چكيده

انقلاب دیجیتالی و اینترنتی در هزاره سوم، این ضرورت را ایجاد نموده که تمام صاحبان کسب و کارها و اشخاص حقیقی و حقوقی به فکر ایجاد و توسعه کسب و کار خود در حیطه دیجیتال و بستر اینترنت باشند. پژوهش حاضر با هدف تحلیل مدل های کسب و کار پلتفرمی، توسعه اخیر و تحقیقات آینده مورد بررسی قرار گرفت. روش پژوهش بصورت مروری و کتابخانه ای و مبتنی بر بررسی اسناد و مقالات مرتبط با موضوع می باشد. بررسی ادبیات، پیشینه و مدل های موجود نشان از کاستی های می دهد که آن ها را ناتوان از حل مساله ما می کند. بیشتر پژوهش های انجام شده و مدل های ارائه شده جهت کسب و کارهای آفلاین مناسب میباشند. بخش عمده ای از مطالعات صورت گرفته در حوزه مدل های کسب و کار با رویکرد کمی به دنبال کشف رابطه بین متغیرها و اثبات فرضیات ارایه شده بوده اند و یا تنها به مرور نظریه ها ‍پرداخته اند. در نتیجه پژوهشهای کیفی اندکی برای اکتشاف هرچه بیشتر مساله صورت گرفته است. نکته قابل توجه دیگر وارد کردن مسائل فرهنگی در پژوهشها میباشد. تفاوتهای فرهنگی جوامع مختلف در رویکردشان به موضوع پژوهش و چگونگی و میزان پذیرش آنها از الگوهای جدید موثر است. به همین دلیل جای بسط تحقیقات را با وارد کردن مسائل فرهنگی و متغیرهای دموگرافیک دارد. این مقاله کوشیده است ضمن مقایسه مطالعات انجام شده در خارج و داخل کشور، پیشنهاداتی راهبردی برای یافتن مدل کسب و کار مطلوب برای برطرف نمودن نواقص موجود در مدل های سنتی ارائه نماید.

کلید واژه ها : کسب و کار، پلتفرم، دیجیتال، کسب و کار آنلاین. ارزش

مقدمه

ظهور فناوری های بی سیم و اینترنت فرصت هایی را برای ایجاد اشکال جدید سازمانی به ارمغان آورده است. شرکت‌هایی مانند علی‌بابا و اوبر و نمونه های داخلی آن مانند دیجی کالا و اسنپ با تغییر طراحی سازمانی از فروش محصولات به سمت تسهیل مبادلات اقتصادی بین دو یا چند گروه کاربری (مثلاً مسافران و رانندگان در مورد اوبر یا اسنپ) راه‌های جدیدی را برای ساختاربندی مرزهای شرکت و صنعت اتخاذ کرده‌اند. نوآوری در خدمات باعث ایجاد نوآوری در مشتریان می شود. (ژائو و همکاران ⁴، 2020).

پس از پایان قرن بیستم و با ورود به هزاره سوم جهان تغییرات چند وجهی؛ پیچیده و ناگهانی را تجربه کرده است. تحولاتی که در واپسین سال های قرن بیستم رخ داد و سرعت وقوع این تغییرات باعث دگرگونی زندگی و تاثیرات شگرف بر نظام ‌های حاکمیتی، ارتباطاتی، محیطی و سازمانی شد(هرهاسون و همکاران⁵، 2020).

با توجه به داستان‌های موفقیت آمیز شرکت ‌هایی که پس از پذیرش سریع اینترنت توسط مصرف ‌کنندگان و خریداران تجاری، سهم بازار را تصاحب کرده ‌اند، این یک پیش‌نیاز است که همه سازمان ‌ها باید حضور آنلاین مؤثری داشته باشند تا پیشرفت کنند و یا حتی بتوانند زنده بمانند (صاح و چوح⁶،2021). با افزایش محبوبیت اینترنت، کاربران آنلاین در حال افزایش هستند. در ابتدا قابلیت استفاده از اینترنت برای جست و جوی اطلاعات امکان پذیر بود. اکنون کاربران وب با خرید آنلاین درگیر کسب و کار الکترونیک هستند.

در مطالعه صورت گرفته بر روی 959 شرکت خصوصی به ارزش 1 میلیارد دلار یا بیشتر مشخص شده است شرکت‌هایی با برخی از عناصر یک مدل کسب‌وکار پلتفرم، میانگین ارزش‌گذاری قابل‌توجهی بالاتری نسبت به شرکت‌های غیرپلتفرمی دارند (کازومانو و همکاران ⁷،2024).

استارت آپ های چابک مدل های کسب و کار سنتی را در سراسر صنایع به چالش می کشند. برای رقابتی ماندن، سازمان‌ها باید مدل‌های کسب‌وکار خود را به طور مداوم نوآوری کنند تا خود را متمایز کنند، سهم بازار را به دست آورند و در برابر تهدیدات نوظهور دفاع کنند (آداما و اوککه⁸،2024).

این مقاله به دو سوال تحقیقی می پردازد. اول آنکه روند شکل گیری و نوآوری در مدل های کسب و کار چگونه بوده است و سوال دوم آنکه مدل یک کسب و کار پلتفرمی که توانایی رقابت در بازار را داشته می بایست چه ویژگی هایی را داشته باشد.

آنچه بر نوآوری و ضرورت این نوشتار می افزاید نخست فراتحلیل مدل های موجود می باشد. فراتحلیل(Meta Analysis) یک روش آماری و نظام‌مند است که به ترکیب یافته‌های پژوهش‌های دیگر در یک زمینه واحد می‌پردازد (بالدوزی و همکاران⁹،2019). و دیگرآنکه افزایش روزافزون استفاده از اینترنت و سایر مزایای کسب و کارهای پلتفرمی، بر ضرورت، محبوبیت و مقبولیت این کسب و کارها افزوده است.

مبانی نظری پژوهش

در این بخش با بررسی مطالعات گذشته و نظریه‌های موجود پیرامون پدیده مدل های کسب و کار و نوآوری در مدل های کسب تلاش می شود ضمن دستیابی به چارچوب نظری پژوهش یافته‌های تحقیق به پژوهش‌های پیشین متصل شود.

مفهوم استراتژی کسب و کار

استراتژی بیان کننده مقصد سازمان و ترسیم مسیر رسیدن به آن مقصد است؛ اگرچه استراتژی تعریف اهداف بلند مدت است اما تأکید استراتژی ها بر شیوه تحقق این اهداف است (چافی¹⁰، 2019). یک استراتژی مجموعه ای هماهنگ از تعهدات و فعالیت ها است، که به سازمان کمک می کند با استفاده از شایستگی های محوری خود مزیت رقابتی کسب کند. (پاندی و همکاران¹¹، 2020). و یا می توان گفت استراتژی یک شرکت طرح و نقشه ی جامعی است که به سازمان کمک می کند به مأموریت و اهداف خود دست یابد (آلوز و همکاران¹²، 2020). مفهوم استراتژی بر سه مفهوم دیگر استوار است: مزیت رقابتی، قابلیت های متمایز¹³ و هماهنگی استراتژیک ¹⁴(شارما و همکاران¹⁵، 2020).

مدل های استراتژی کسب و کار

الگوی فابر و همکاران: چارچوب پیشنهادی فابر و همکارانش برای طراحی مدل کسب و کار سازمان ها را قادر می سازد با توجه به شرایط بازار و در نظر گرفتن چهار بعد خدمات، سازمان، مالي و فناوري مناسب ترین مدل کسب و کار را طراحی کنند. اصلی ترین مساله قابل توجه در این چارچوب، پیچیده تر شدن طراحی مدل های کسب و کار با توجه به تغییرات روزافزون محیط است. (توماس و شیوانی¹⁶،2020).

الگوی :IDEA

چهار ماژول اصلی شناسایی (Identify)، طراحی (Design)، ارزیابی (Evaluation) و تجمیع (Aggregated) این الگو را شکل می دهند این چارچوب مدل کسب و کار را از 2بعد زنجیره ارزش و مالکیت پس از بررسی ماژول‌های 4 گانه فوق الذکر طراحی میکند.

الگوی :VISOR

امرال ساوی با تکیه بر اصل مشتری مداری الگوی VISOR را که یکی از ارزشمند ترین الگوها در طراحی مدل کسب و کار است ارائه کرد. این الگو تلاش می کند رویکردهای مختلف توسعه مدل کسب و کار را با توجه به مواردی چون تجارب کاربر و فاکتورهای اینترفیس یکپارچه کند. 5 عنصر تشکیل دهنده این الگو شامل زنجيره ارزش، اینترفیس، پلت فرم خدمات، مدل درآمد و مدل سازماندهي است. هدف از این الگو پاسخگویی شرکت به نیازهای پنهان و آشکار مشتریان به منظور ارائه بالاترین ارزش به مشتریان، با روشی سودآور و مستمر است. از دیدگاه این الگو موفق ترین مدل کسب وکار، مدلی است که با هماهنگ کردن عناصر الگو بیشترین ارزش ممکن را برای برآورده نمودن نیازهای کاربران با بالاترین حد رضایت و کمترین هزینه فراهم می‌کند.

الگوی FBBM :

بومن، هاکر و دي واس چارچوب FBBM که مخفف Method Free band Business Blueprint است را ارائه نمودند . تمرکز این الگو بر حوزه های خدماتی با شبکه های ارزش پیچیده است. صاحب نظران این الگو بر این باورند که در دنياي امروز به جاي زنجيره هاي ارزش سنتي استاتيک و خطي، شبکه هاي ارزش انعطاف پذير، بايد در مرکز توجه قرارگيرند.

عناصر مدل استراتژی كسب وكار

از نظر استور و الدر، چهار بخش محصول، اينترفيس مشتري، مديريت زيرساختار و منابع مالي در سطح كسب وكار مدل استراتژی را شکل می دهند. محصول یعنی ارزش ارائه شده ؛ اينترفيس مشتري یعنی مشتریان هدف، كاناهای توزيع و روابط؛ مديريت زيرساختار شامل پيكربندي ارزش، قابليت و توانايي و همكاري و منابع مالي همان ساختار هزينه و مدل درآمد است.

از دیدگاه مهدوان اين مدل تركيبي از سه عنصر جريان ارزش (ارزشي كه به ذی نفعان و مشتريان ارائه مي شود)، جريان درآمد (نقشه راه كسب درآمدي مطمئن براي دست اندركاران) و پشتيباني (هر آنچه در طراحي زنجيره تأمين نقش دارد) براي كسب وكار ميداند.

مدل كسب وكار از دیدگاه آفوا و توكي شامل ارزش مشتري ، محدوده، قيمت گذاري، منبع درآمد، فعاليت هاي مرتبط، پياده سازي، قابليت ها می باشد. در حالیکه الت و زيمرمن مأموريت، ساختار، فرآيندها، درآمدها، مسائل قانوني و فناوري را شش عنصر مدل كسب وكار مي‌دانند. (هوکوستا و لیفران¹⁷،2020).

نوآوری فرآیند کسب و کار

اواخر دهه‌ی ۱۹۹۰، تمرکز شرکت اپل طراحی همزمان محصولات سخت افزاری و خدمات نرم افزاری بود. محدودیت اپل در تمرکز بر روی بازارهای ویژه ( niche) نه تنها باعث رشد و کم اثر این شرکت شده بود، بلکه سبب شده بود این کمپانی گوی رقابت برسر "قیمت" محصولات تولیدی را به سایر رقبا ببازد. اما نوآوری های ایجاد شده از سال ۲۰۰۱ توسط استیو جابز و کمپانی اپل و معرفی محصولات و خدمات جدید متمایز خود از جمله آی‌پاد (iPod)، سرویس آنلاین موسیقی آی تونز (iTunes) و آی فون (iPhone) این شرکت را به تبدیل به غول صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات کرد. اما آنچه باعث این انقلاب شگرف شد تنها نوآوری در محصول نبود. توانایی‌ اپل در تعریف مدل کسب و کاری عملی برای دانلود موسیقی که قطعه گمشده از پازل بازیگران صنعت موسیقی در سال های گذشته بود، موفقیت اپل را تضمین کرد.

این استراتژی کمپانی اپل در ترکیب نوآوری محصول و نوآوری مدل کسب و کار، اپل را در مرکز بازاری که تقریباً ۳۰ برابر بزرگتر از بازار اولیه‌اش بود قرارداد. این استراتژی همچنین به شرکت کمک کرد تا سهم خود از بازار سنتی کامپیوتر را نیز گسترش دهد؛ چرا که مشتری‌های جدید چنان به آی‌پادهای خود دلبستگی پیدا کرده‌بودند که حاضر شدند به کامپیوترهای اپل هم نگاه خریدارانه‌ای داشته‌باشند.

چرخه حیات مدل های کسب و کار به دلیلی تغییرات مکرر و متععد بازارها و صنایع هر روز کوتاه تر می شوند. رقابت جدیدی در جهان صنعت در حال شکل گیری است. شرکت های تولیدی بزرگ فعالیت های خود را به کشورهایی با انرژی و نیروی کار ارزان منتقل می کنند. هرچه ارتباط کسب و کارهای بین المللی با هم بیشتر می شود، ریسک نظام‌مند کسب و کار اقزایش می یابد. تغییر ساختارهای سیاسی و اجتماعی، محدودیت های اکولوژیکی و زیست محیطی و مناسبات بین المللی بر فعالیت ها و ساز و کارهای شرکت ها اثر می گذارند.در نتیجه تقویت و تسریع نوآوری یک ضرورت برای کسب و کارها می باشد. نوآوری مدل کسب و کار (Business Model Innovation) با روشی جدید به مزیت های رقابتی می اندیشد (Competitive Advantage) و تلاش می کند شعله رشد کسب و کار در محیط چالش برانگیز وصف شده خاموش نشود.

مفهوم استراتژی کسب و کار دیجیتال با استراتژی های سنتی فناوری اطلاعات متفاوت است. زیرا استراتژی کسب و کار دیجیتال یک استراتژی چند وظیفه‌ای است. این استراتژی بسیار گسترده تر از فرایندهای سنتی (مانند بازاریابی، تدارکات، عملیات و .....) و فرآیندهای تجاری جاری مانند مدیریت سفارشات و خدمات مشتریان می باشد. یعنی استراتژی کسب و کار دیجیتال یک استراتژی عملیاتی تغییر یافته است. می توان گفت که استراتژی‌های عملکردی و فرآیندی جزیی از استراتژی کسب و کار دیجیتال می باشند. (دیلویت¹⁸، 2020). استراتژی کسب و کار دیجیتال از کانال های ارتباطی دیجیتالی درون و برون سازمانی به تبادل اطلاعات می‌پردازد. این امر با بهر گیری از ابزارهای فناوری اطلاعات باعث پیوند استراتژی‌های چندمنظوره و فرآیندها با یکدیگر می شود. بنابراین استراتژی‌های دیجیتال کسب و کار چیزی فراتر و گسترده تر از استراتژی‌های عملکردی سازمان هستند. درنتیجه استراتژی دیجیتال نباید زیرمجموعه استراتژی کسب و کار باشد. زیرا این استراتژی به دنبال اجرا و پیاده سازی رفتارهای دیجیتالی در کسب و کار می‌باشد (راماسوامی و اوزجان¹⁹، 2018).

بر این اساس، نوآوری و بقا در کسب و کار مستلزم نوآوری در مدل کسب و کار می باشد. مدل های سنتی کسب و کار جوابگوی کسب و کارهای جدید نیستند.

نوآوری مدل‌های کسب و کار

در جهانی که شتاب تغییر و تحویل رشدی فزاینده دارد، یکی از اصلی ترین مزیت ها برای بقا و ادامه حیات شرکت‌ها نوآوری می باشد. شرکت‌ها برای موفقیت، می بایست همواره درصدد ایجاد نوآوری در کالا، تمایز در خدمت، شناسایی بازارهای جدید و و نو آوری عملیات باشند. یکی از این نوآوری حرکت به سمت کسب و کارهای پلتفرمی می باشد. در دهه‌های اخیر، مدل‌های کسب‌وکار پلتفرم چند وجهی به راه مهمی برای خلق و جذب ارزش تبدیل شده‌اند. (ژائو و همکاران²⁰، 2020).

اقتصاد پلتفرمی طیف متنوعی از مدل‌های کسب‌وکار را در بر می‌گیرد که هر کدام در تعریف مجدد بخش‌های متعارف تأسیس شده صنایع کمک می‌کنند. پلتفرم‌های اشتراک‌گذاری سواری مانند بولت، اوبر و لیفت حمل‌ونقل را تغییر داده‌اند، خدمات اشتراک‌گذاری اقامتگاه مانند Airbnb صنعت مهمان‌نوازی را تکان داده‌اند، و پلت‌فرم‌های اشتراک‌گذاری مهارت مانند TaskRabbit بازارهای کار را تغییر داده‌اند. (ابیریم و همکاران²¹، 2024)

اما مواردی مانند کم شدن سهم بازار شرکت ها، ضعیف شدن تمایزات کلیدی کسب و کارها، عدم رشد کافی، عدم پاسخگویی به نیازهای مشتریان کلیدی و نیز ناتوانی شناسایی فرصت های کاهش هزینه با استفاده بهینه از منابع در دسترس همگی خارج از تمرکز صرف بر روی انواع نوآوری‌های مذکور نبودند (آلکسندر و همکاران²²،2020). مطالعات گسترده‌ در دهه اخیر در حوزه کسب و کار بر این نکته تاکید می کند که نوآوری در مدل‌های کسب و کار در مقایسه با انواع دیگر نوآوری کلید موفقیت در رقابت می باشد. تحقیقات آی‌بی‌ام که در آن از تعداد زیادی از مطالعات موردی و مصاحبه با تعداد زیادی از مدیران اجرایی شده است، ارتباط مثبت بین نوآوری مدل کسب و کار و عملکرد شرکت را تایید می کند. (وو و چیو²³، 2018). از آنجایی که مدل کسب و کار چارچوبی برای تعیین نوع فعالیت و نحوه و زمان اجرای آن با توجه به منابع و توانایی‌های شرکت است به گونه‌ای که می‌توان براساس آن ارزشی را به شکل کالا یا خدمت برای مشتری ایجاد کرد، می‌تواند تمام ناکامی‌های مطرح شده را پوشش می‌دهد. در تحقیقات زوت و آمیت²⁴ (2011) در زمان بحران های مالی و یا رکود اقتصادی و در مقایسه با انواع دیگر نوآوری، نوآوری مدل کسب و کار ، کم‌هزینه‌تر، کارآتر است. تحقیقات بین‌المللی آی‌بی‌ام نیز که در سال‌های 2006 و 2008 در بین مدیران اجرایی شرکت‌های برتر دنیا صورت گرفت، حاکی از آن بود که در صنایع مختلف، مدیران بنگاه‌هایی با سوددهی و عملکرد بالا، به دنبال چگونگی نوآوری در مدل‌های کسب و کار خود برای بهبود توانایی‌هایشان در خلق و کسب ارزش هستند. پژوهش‌های انجام گرفته در حوزه مدل کسب و کار بر این اجماعند که «نوآوری مدل کسب و کار کلید عملکرد شرکت می‌باشد». در سال 2006، تحقیقاتی که توسط تیم آی‌بی‌ام صورت پذیرفت، از افزایش آگاهی نسبت به ضرورت نوآوری مدل کسب و کار خبر داد. این مطالعه نشان داد که شرکت‌های دارای عملکرد بالا نسبت به شرکت‌هایی که عملکرد ضعیفی دارند، در پیاده‌سازی مدل کسب و کار نوآورانه خود موفق‌تر بوده‌اند. براساس این تحقیق و نظرسنجی پس از آن، بسیاری از نوآوری‌های مدل‌های کسب و کار در حال حاضر به عنوان یک متمایزکننده نوین راهبردی شناخته شده‌اند (پورحسینی و همکاران،2020).

بوم مدل کسب و کار دیجیتال

یک مدل کسب و کار چگونگی ایجاد ارزش، تحویل آن به مشتری و جذب برای شرکت را توضیح می دهد (تیس²⁵، 2010). این یک ساختار میانجی است که استراتژی کلی تجاری و فرآیندهای تجاری عملیاتی را همسو می کند(الدبی و آویسون²⁶، 2010). در این نقش تاکتیکی، مدل کسب و کار برای دستیابی به مزیت رقابتی ضروری است و عملکرد شرکت را تعیین می کند. در نتیجه، طراحی های مدل های کسب و کار مختلف نتایج رقابتی متفاوتی را به همراه دارد(لانزولا و مارکیدش²⁷، 2021). در نتیجه طراحی مدل کسب و کار یک امر حیاتی است که نه تنها موفقیت بلکه بقای سازمان را ضمانت می کند.

شرکت ها برای اینکه از نظر اقتصادی در مسیر تحول دیجیتال موفق باقی بمانند، باید از مزایای فناوری های دیجیتال استفاده کرده و آنها را در مدل کسب و کار خود ادغام کنند (امشهاف و همکاران²⁸، 2015).

مدل های کسب و کار دیجیتال حاصل به عنوان مدل هایی تعریف می شوند که فناوری های دیجیتال با تغییر اساس ویژگی های مدل های کسب و کار، بهینه سازی منابع را امکان پذیر می کنند (بایکان و برم²⁹، 2020).

تعریف یک مدل شفاف کسب و کار برای موفقیت کسب و کارهای نوپا در دنیای دیجیتال ضروری است. برای مشاغل موجود که بخشی یا کل فعالیت های آن ها را بصورت آنلاین انجام می دهند، در نظر گرفتن چگونگی اصلاح مدل کسب و کار فعلی یا افزودن خدمات جدید با توجه به فرصت های جدیدی که از طریق اینترنت امکان پذیر است، به همان اندازه مهم است.

در یک مدل کسب و کار کاملا دیجیتالی، همه عناصر یک مدل کسب و کار دیجیتال هستند. پلتفرم های دیجیتال که فناوری اطلاعات در همه جای آنها حاضرهستند نمونه این کسب و کارها هستند(اسینیجر³⁰، 2019).

پیشینه تحقیق

منابع مورد استفاده شده توسط محقق جهت دستیابی به بخشی از پژوهش های مرتبط با موضوع مراجعه به سایت‌ هایی مانند Elsevier، Emerald، Magiran، sciencedirect،Irandoc ، springer، civilica و... بوده است که به بخشی از آن ها به اختصار اشاره می کنیم.

امیری و همکاران در سال 1390، مطالعه ای را با عنوان ”شناسايي و اولويت بندي عوامل موثر بر پياده سازي كسب و كار الكترونيك در شركت هاي كوچك و متوسط با استفاده از MADM فازي“ انجام داده اند. رحیم نیا و همکاران او در سال 1390، در پژوهشی با عنوان ”بررسی عناصر برنامهریزی استراتژیک به منظور ارائه مدلی مفهومی و کاربردی برای شرکتهای صنعتی کوچک”، یک مدل مفهومی از فرایند برنامهریزی استراتژیک ارائه دادهاند. خاتمی فیروزآبادی و همکاران در سال 1397، مطالعه ای را با عنوان ”راهکارهای توسعه کسب و کارهای الکترونیک در چارچوب تسهیل و ارتقای فضای کسب و کار“ با هدف استخراج و تدوین استراتژی های توسعه کسب و کار در حوزه ارتباطات و فناوری کشور ارائه داده اند. آقاجانی و شریعتی در سال 1399، پژوهشی را با عنوان ”تبیین روند تکاملی و مولفههای موثر بر مدل کسبوکارهای الکترونیکی در استارتآپ های ایرانی” انجام دادهاند. تاری و پرحلم در سال 1399، پژوهشی را با عنوان ”مدل ساختاري عوامل موثر بر بقاء و رشد استارت آپ ها در ایران” انجام داده اند. هدف این پژوهش بررسی مدل ساختاری عوامل موثر بر بقا و رشد استارت آپ ها در ایران می باشد.

شالتونی و همکاران³¹ در سال 2018، پژوهشی را با عنوان “جهت گیری بازاریابی الکترونیکی در زمینه شرکت های کوچک و متوسط“ با هدف شفاف سازی عوامل کلیدی موثر بر میزان اتخاذ بازاریابی الکترونیکی در میان شرکت های کوچک و بزرگ از دیدگاه جهت گیری سازمانی انجام داده اند. سوسا و روچا³² در سال 2019، در مطالعه ای با عنوان ”مهارت هایی برای کسب و کارهای دیجیتال نوآورانه“ به شناسایی مهارت های مورد نیاز برای توسعه مدیریت کسب و کار دیجیتال نوآورانه پرداخته اند. ال صورمی و همکاران³³ در سال 2020، در پژوهشی با عنوان ”تأثیر همسویی استراتژی های کسب و کار،IT و بازاریابی بر عملکرد شرکت“ بر اساس نظریه احتمالی و نظریه پیکربندی، به بررسی تأثیر عملکرد همسویی استراتژیک سه جانبه در بین استراتژی های کسب و کار، IT و بازاریابی می پردازند و در عین حال جهت گیری استراتژیک شرکت ها را نیز در نظر می گیرند.

کاسکان ستریک و تانریکولو³⁴ در سال 2021، در پژوهشی با عنوان "بازآفرینی مدل کسب و کار مبتنی بر نوآوری های دیجیتال: یک مدل فرآیندی"، فرآیند بازآفرینی مدل کسب و کار مبتنی بر نوآوری های دیجیتال را با استفاده از یک رویکرد تحقیق کیفی بررسی کرده اند.

کاسکان ستریک و تانریکولو³⁵ در سال 2021، در پژوهشی با عنوان "بازآفرینی مدل کسب و کار مبتنی بر نوآوری های دیجیتال: یک مدل فرآیندی"، فرآیند بازآفرینی مدل کسب و کار مبتنی بر نوآوری های دیجیتال را با استفاده از یک رویکرد تحقیق کیفی بررسی کرده اند. ال صورمی و همکاران³⁶ در سال 2020، در پژوهشی با عنوان ”تأثیر همسویی استراتژی های کسب و کار،IT و بازاریابی بر عملکرد شرکت“ بر اساس نظریه احتمالی و نظریه پیکربندی، به بررسی تأثیر عملکرد همسویی استراتژیک سه جانبه در بین استراتژی های کسب و کار، IT و بازاریابی می پردازند و در عین حال جهت گیری استراتژیک شرکت ها را نیز در نظر می گیرند. اجها و همکاران³⁷ در سال 2020، در پژوهشی با عنوان ”برنامه ریزی استراتژیک پویا و عملکرد رقابتی شرکت: یک ایده پردازی و یک آزمون تجربی با استفاده از قابلیت های پویا و چارچوب برنامه ریزی انعطاف پذیر”، یک مقیاس برنامه ریزی استراتژیک پویا (DSP) پیشنهاد داده اند.سوسا و روچا³⁸ در سال 2019، در مطالعه ای با عنوان ”مهارت هایی برای کسب و کارهای دیجیتال نوآورانه“ به شناسایی مهارت های مورد نیاز برای توسعه مدیریت کسب و کار دیجیتال نوآورانه پرداخته اند. شالتونی و همکاران³⁹ در سال 2018، پژوهشی را با عنوان “جهت گیری بازاریابی الکترونیکی در زمینه شرکت های کوچک و متوسط“ با هدف شفاف سازی عوامل کلیدی موثر بر میزان اتخاذ بازاریابی الکترونیکی در میان شرکت های کوچک و بزرگ از دیدگاه جهت گیری سازمانی انجام داده اند.

این نوشتار تلاش می کند ضمن ارائه دید کلی از تحقیقات و مدل های موجود در حوزه کسب و کار، اصلی ترین عوامل شکل گیری یک مدل کسب و کار پلتفرمی موفق را شناسایی و تبیین کند.

روش پژوهش

روش پژوهش بصورت مروری و کتابخانه ای و مبتنی بر بررسی اسناد و مقالات مرتبط با موضوع می باشد. بررسی ادبیات، پیشینه و مدل های موجود نشان از کاستی های می دهد که آن ها را ناتوان از حل مساله ما می کند. بیشتر پژوهش های انجام شده و مدل های ارائه گردیده جهت کسب و کارهای آفلاین مناسب میباشند. در گام نخست انتخاب پژوهش است است. در این مرحله پژوهش های مرتبط شناسایی و مقالاتی مرتبط با موضوع انتخاب می شوند. سپس در گام ترکیب ارتباط بین مطالعات انجام شده تعیین می شود. . در این مرحله شباهت ها و اختلافات میان هر کدام از مطالعات مشخص شده و در نهایت چارچوب جدیدی استخراج می شود که نه تنها نشان دهنده مفهوم تفسیرهای فردی است، بلکه یک موضوع جدیدی را در مقایسه با هر یک از چارچوب ها به تنهایی مشخص می کند. در گام آخر که ارائه تلفیق است، استعاره یا چارچوب جدیدی برای درک بهتر ارائه می شود.

بررسی برخی از مدل های موجود

مدل مدیریت استراتژیک (ویلن و همکاران⁴⁰، 2018)

مدیریت استراتژیک در این مدل از چهار عنصر اساسی تشکیل شده است:

بررسی محیطی- ‌تدوین استراتژی- اجرای استراتژی- ارزیابی و کنترل.

در شکل (1) این مدل قابل مشاهده می باشد.

شکل (1) - مدل مدیریت استراتژیک (ویلن و همکاران، 2018)

$C:\Users\Safaeddin\Desktop\8.png$

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک واحد کسب و کار (کاتلر و کلر⁴¹، 2016)

طبق نظر کاتلر و کلر (2016)، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک واحد کسب و کار شامل مراحلی است که در شکل (2) نشان داده شده است.

شکل (2) - فرایند برنامه ریزی استراتژیک واحد کسب و کار (کاتلر و کلر، 2016)

$C:\Users\Safaeddin\Desktop\8.png$

مطالعه آقاجانی و شریعتی (1399)

آقاجانی و شریعتی در سال 1399 در پژوهشی با عنوان تبیین روند تکاملی و مولفه های موثر بر مدل کسب و کارهای الکترونیکی در استارت آپ های ایرانی عوامل موثر بر مدل کسب و کارهای الکترونیکی در استارت آپ های ایرانی را بررسی کردند. در این پژوهش، تاثیر شرکای کلیدی، فعالیت های کلیدی، منابع کلیدی، ارزش پیشنهادی، ارتباط با مشتری، کانال های ارتباطی، ساختار هزینه، جریان درآمدی، فرهنگ کسب و کار الکترونیک، زنجیره تامین بر کسب و کارهای الکترونیکی به اثبات رسیده است. در نهایت این تحقیق نتیجه می گیرد که ابعاد مدل کسب و کارهای الکترونیکی با تاثیر بر استارت آپ های ایرانی، باعث افزایش بهره وری و موفقیت در استارت آپ های ایرانی می شوند.

شکل (3)- مدل مفهومی پژوهش (آقاجانی و شریعتی، 1399)

مطالعه محمدیان و همکاران (1394)

محمدیان و همکاران در مقاله ای عوامل مؤثر در انتخاب مدل های کسب وکار الکترونیکی کوچک و متوسط در ایران را بررسی نمودند و در این پژوهش مجموعه عوامل محیطی و سازمانی مؤثر بر انتخاب مدل کسب وکار الکترونیکی را در ادبیات موضوع شناسایی شده است. یافته های این پژوهش عوامل مؤثری در انتخاب مدل های کسب وکار الکترونیکی در کسب وکارهای کوچک و متوسط در ایران را مطابق شکل شماره 4 مدل سازی کرده اند.

شکل (4) - مدل مفهومی تحقیق (محمدیان و همکاران، 1394)

تحلیل مدل های کسب و کار

آنچه جهان کسب و کار امروز را از گذشته متمایز می کند ظهور پدیده ای به نام اینترنت است. اینترنت ابزاری برای خلق فرصت های جدید و کسب درآمد بیشتر است.

پیشتر اغلب کسب و کارهای مدل های ملموس و قابل درکی داشتند اما با تاسیس شرکت هایی مانند یاهو و گوگل که خدمات رایگان ارايه می کردند؛ شرکت آمازون که کار خود را با فروش کتاب آغاز کرد یا شرکت PayPal که به عنوان یک واسطه برای تسهیل پرداخت های بانکی فعالیت می کرد؛ جهان کسب و کارهای آنلاین با تحولی شگرف مواجه شد و این پرسش در ذهن ها شکل گرفت که این شرکت ها چگونه کار می کنند و درآمد خود را چگونه به دست می آورند.

امروزه اگر بخواهید مدل کسب و کار را تعریف کرد باید به سه پرسش پاسخ داد:

ü این کسب و کار چه ارزشی ایجاد می کند؟

ü چگونه ارزش ایجاد شده را تبدیل به پول می کند؟

ü برای پایداری و بقای خود چه برنامه ای دارد؟

اگرچه پاسخ به این پرسش ها می تواند در درک بهتر مدل کسب و کار یاری رساند؛ با این وجود باید دانست:

مدل‌های کسب و کار مانند یک موجود زنده، به تدریج رشد کرده و مسیر تکامل را طی می‌کنند. این مدل ها در طول زمان اصلاح می‌شوند ممکن است بخش‌هایی از آنها حذف ‌شود ویا بخش‌های جدیدی به آنها اضافه می‌شود.

مدل‌های کسب و کار، مربوط به یک صنعت خاص نیستند. اگر چه شرکت‌هایی مانند Google‌ و Amazon و Ebay و Apple و Microsoft، مثال‌های ثابت درس‌ مدل کسب و کار در دانشگاه‌ها و مدارس مدیریتی جهان هستند با این وجود یکی از واقعیت های جهان کسب و کار این است که در هر بازه زمانی یکی از بخش های اقتصادی پیشتاز است.

داشتن یک مدل شفاف و قوی برای کسب و کار تضمین کنده موفقیت آن کسب و کار نیست . اما می‌تواند احتمال‌ شکست‌تان را کاهش دهد و نداشتن یک مدل شفاف برای کسب و کار یکی از نشانه های بحران در آینده است.

خلق ارزش:

خلق ارزش چیزی فراتر از یک استراتژی تجاری است. این یک رویکرد اساسی است که جهت سازمان ها را شکل می دهد و هدف تجاری آنها را مشخص می کند.

خلق ارزش شامل تبدیل منابع به چیزی ارزشمند از طریق کار سخت است، این یک مفهوم جامع است که شامل ایجاد محصولات و خدمات ملموس است و به فرآیند ایجاد ارزش اضافی برای سهامداران، فراتر از سرمایه گذاری اولیه یا ورودی ها اشاره دارد.

جوان ماگرتا در تعریف مدل کسب و کار می گوید، هر کسی روایت گر یک داستان است.داستانی که روایت می کند آن کسب و کار چگونه فعالیت می کند و چه نیازی را از مشتریان برطرف می کند. و در واقع تدوین یک مدل کسب و کار مانند نوشتن یک داستان جدید است. (جوان ماگرتا⁴²،2002). همانند مدل های کسب و کار داستان‌های جهان، خیلی زیاد نیستند و هر داستان جدیدی،‌ به شکلی تکرار یک روایت قدیمی است. می توان گفت هرگاه یک داستان جدید از کسب و کار شکل می‌گیرد، یک نوآوری – کوچک یا بزرگ – در یک داستان قدیمی رخ می دهد.

اما هر داستانی که برای یک کسب و کار تعریف می‌شود، می بایست به دو شکل آزموده و تحلیل شود:

ü آزمون روایت داستانی (Narrative Test)

ü آزمون اعتبار عددی داستان (Numbers Test)

مثلا فرض کنید فردی تصمیم می گیرد در کنار یک دانشگاه یک فروشگاه لوازم التحریر اففتاح کند. بنابراین او می بایست برای تعریف مدل کسب و کار خود به دو پرسش پاسخ دهد:

آیا وجود یک فروشگاه لوازم التحریر در کنار دانشگاه برای ارايه خدمات به دانشجویان از نظر روایت داستانی قابل پذیرش است.

با فرض پذیرش روایت داستان، آیا اعداد و ارقام، هزینه ها، درآمد و تعداد مشتریان نیز این داستان را توجیه می کند؟

خلق ارزش یا ارزش افزوده از نگاه اقتصاددان‌ها، بیانگر تفاوت قیمت فروش و بهای عوامل تولید است. این رویکرد ارزش افزوده از دید عرضه‌کننده نام دارد.

اما وقتی در مدیریت و کسب و کار اغلب به ارزش افزوده از دید مشتری یا خریدار توجه داریم. خریدار در ذهن خود برای محصول یا خدمت یک ارزش تعریف می کند. این ارزش را تبدیل به عدد می کند و حاضر نیست برای آن محصول ارزش بالاتری را پرداخت کند.

مدل درآمدی:

پس از خلق ارزش می بایست مدل درآمدزایی از طریق ارزش ایجاد شده را تعریف کنیم. این مدل به اختصار مدل کسب درآمد یا مدل درآمدی (Revenue Model) نامیده می‌شود. مهم نیست که سازمان شما، یک کسب و کار اقتصادی است یا یک سازمان غیرانتفاعی و یا حتی یک مجموعه‌ی خیریه. هیچ سازمانی بدون تامین مالی، برای مدت طولانی زنده نمی‌ماند.

هر کسب و کاری از ابتدای شکل گیری و پیدایش خود نیاز به درآمدزایی دارد. در واقع دلیل اصلی از به وجود آمدن کسب و کارها درآمدزایی است . عدم شناخت از روش های کسب درآمد احتمال شکست در کسب و کار را افزایش می دهد.

با داشتن مدل درآمدی واضح، یک کسب و کار می تواند روی بازار هدف تمرکز کند، برنامه های توسعه ای برای محصولات و خدمات خود داشته باشد، برنامه بازاریابی خود را تدوین کند و در راستای ایجاد اعتبار و جذب سرمایه گام بردارد. به طور کلی یک مدل در آمدی، یک چارچوب برای به دست آوردن درآمد است . مدل درآمدی مشخص می کند (نبوی و استخریان، 1399):

ü کدام منبع درآمدی برای پیگیری مناسب است ؟

ü چه چیز ارزش پیشنهاد دادن دارد؟

ü چگونه ارزش ها قیمت گذاری می شوند؟

ü چه کسانی برای ارزش ها پول پرداخت می کند؟

برخی از مهم ترین مدل های درآمدی که در موفق ترین کسب و کارها به کار گرفته شده اند عبارتند از:

ü کسب درآمد از طریق فروش تعدادی QBR) یا Quantity-Based Revenue)

ü کسب درآمد از طریق فروش حق اشتراک زمانی( SBR یا Subscription-Based Revenue)

ü حق اشتراک دسترسی به سایت‌های مختلف مانند فوربس و هاروارد ، اشتراک در اتاق‌های بازرگانی، اشتراک ماهیانه یا سالیانه باشگاه‌های ورزشی، همه نمونه‌هایی از فروش حق اشتراک زمانی هستند.

ü کسب درآمد از طریق دریافت کمیسیون CBR)یا (Commission-Based Revenue

بسیاری از سایت‌هایی که حراج آنلاین را مدیریت می‌کنند یا فضایی برای معاملات آنلاین هم ایجاد می‌کنند مانند ebay یا نمونه های ایرانی مانند باسلام ، از این شیوه استفاده می‌کنند.

در مورد استارت آپ های پلت فرمی، تمرکز اولیه آنها تولید درآمد از افراد است . در این حالت مدل شاید مدل درآمدی فریمیوم برای پلتفرم ها مناسب باشد. (کمپاینن⁴³ و همکاران، 2018)

مدل درآمدی فریمیوم (Freemium Model):

مدل درآمدی فریمیوم (Freemium) که نام آن از ترکیب دو کلمه رایگان (Free) و پریمیوم (Premium) ایجاد شده، نوعی مدل درآمدی است که هم شامل خدمات رایگان و هم خدمات افزوده پولی می‌شود. به این ترتیب شرکت‌هایی که از این مدل درآمدی استفاده می‌کنند، خدمات ساده و ابتدایی را به صورت رایگان در اختیار کاربر قرار می‌دهند تا آنها را امتحان کند و در عین حال خدمات پیشرفته‌تر یا افزوده‌ای را به صورت پولی در اختیار کاربر می‌گذارند. ورد پرس یکی از پرکاربرد ترین پلتفرم هاست که از این مدل درآمدی استفاده می کند.

پایداری در کسب و کار:

فشار پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی چالش بزرگی است که کل جامعه بشری با آن مواجه است و از این رو توسعه پایدار به موضوع برجسته توسعه انسانی تبدیل شده است. ( لی و همکاران ⁴⁴، 2020). یک مدل کسب و کار پایدار از نظر اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی پایدار است و باید به شرکت ها کمک کند تا نه تنها به کاهش اساسی در مصرف انرژی و مواد دست یابند، بلکه ضمن ارائه محصولات یا خدمات لازم، مزایای مالی و اجتماعی نیز کسب کنند. ( لی و همکاران ، 2020).

در مدیریت و اقتصاد، پایداری معادل واژه‌ی انگلیسی Sustainability می باشد. امروزه صفت پایدار را در ادامه‌ی بسیاری از واژه‌ها و اصطلاحات مرتبط با مدیریت و کسب کار می‌بینیم. شاید برخی از این واژه ها که بیشتر در مبحث این نوشتار می گنجد عبارت باشند از:

ü کسب و کار پایدار (Sustainable Business )

ü مدل کسب و کار پایدار ( Sustainable Business Model)

ü خلق ارزش پایدار ( Sustainable Value Creation)

ü مدل درآمدی پایدار ( Sustainable Revenue Model)

کسب و کار پایدار، نباید در یک بازه زمانی کوتاه دوام داشته باشد بلکه می بایست سال‌ها ادامه پیدا کند و ارزش آفرینی کند.

ارزش آفرینی پایدار، یعنی آنچه کسب و کار ایجاد می کند با گذشت زمان ارزش خود را از دست نمی دهد و کماکان با ارزش باقی می ماند.

فرآیند ساخت مدل کسب و کار پایدار بخش نوآورانه یک استراتژی تجاری را تشکیل می دهد. صنایع و انواع مختلف کسب و کار از مدل های کسب و کار پایداری برای برآورده کردن اهداف اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی خود به طور همزمان استفاده کرده اند. ( نصرت آبادی و همکاران، 2019).

لی و همکاران (2020) یک چارچوب مدل کسب و کار پایدار متشکل از پنج بعد که عبارتند از ارزش پیشنهادی، خلق ارزش، شبکه ارزش، مدل مالی و رابط مشتری طراحی کردند.

اما یک کسب و کار پایدارباید به چیزی فراتر از منافع بلندمدت سهام‌داران (ذی‌نفعان مستقیم) بیندیشد. هیچ کسب و کاری بدون اندیشیدن به منافع بلندمدت مشتریان، تأمین‌کنندگان و سایر ذی‌نفعان پایدار نخواهد ماند.

نتیجه گیری

شرکت هایی بزرگ با گستره فعالیت جهانی مانند آمازون، علی بابا، گوگل و بسیاری از موفق ترین شرکت های ایرانی از جمله اسنپ، دیوار و کافه بازار کسب و کارهایی هستند که به صورت پلتفرمی فعالیت می کنند. تعداد پلتفرم ها به طور روزانه در حال افزایش است.

از سوی دیگر، میزان درآمد پلتفرم ها بسیار بیشتر از شرکت هایی است که به صورت خطی فعالیت می کنند. لذا نرخ بازگشت سرمایه در پلتفرم ها موجب علاقمندی به سرمایه گذاری بر روی استارتاپ هایی که به صورت پلتفرمی ایجاد شده و فعالیت می کنند شده است.

اما گذر از کسب و کارهای سنتی به کسب و کارهای پلتفرمی نیازمند داشتن استراتژی روشن و مدل نوآورانه ای از کسب و کار که خلق ارزش و درنتیجه کسب درآمد برای آن کسب و کار را تضمین می کند.

بررسی ادبیات، پیشینه و مدل های موجود نشان از کاستی های می دهد که آن ها را ناتوان از حل مساله می کند. با وجود تحقیقات انجام شده در این زمینه، همچنان بسیاری از ابهامات در این زمینه باقی است که ضرورت انجام مطالعات بیشتر و استفاده از روش تحقیق آمیخته اکتشافی را آشکار می سازد. در ادامه به این شکاف ها اشاره می شود:

بیشتر پژوهش های انجام شده و مدل های ارائه گردیده جهت کسب و کارهای آفلاین مناسب میباشند (مانند: ویلن و همکاران، 2018؛ بورک وود، 2017؛ کاتلر و کلر، 2016؛ خاتمی فیروزآبادی و همکاران، 1397؛ محمدیان و همکاران، 1394؛ رحیمنیا و همکاران، 1390).

تعداد کم پژوهشهای کیفی جهت اکتشاف هرچه بیشتر مساله از جمله عوامل قابل تامل در این زمینه است. بیشتر مطالعات انجام شده در زمینه مدل کسب و کارها با رویکرد کمی به بررسی رابطه بین متغیرها جهت اثبات فرضیات و یا به صورت علمی ترویجی به مرور نظریهها پرداختهاند (مانند: آهی و همکاران، 1400؛ آقاجانی و شریعتی، 1399؛ تاری و پرحلم، 1399؛ عباسی و جلالی، 1397؛ ایمانخان، 1397؛ محمدیان و همکاران، 1394؛ امیری و همکاران، 1390؛ آل صورمی و همکاران، 2020؛ او اوگونموکون و هسین تانگ، 2012).

نکته قابل توجه دیگر وارد کردن مسائل فرهنگی در پژوهشها میباشد. تفاوت‌های فرهنگی جوامع مختلف در رویکردشان به موضوع پژوهش و چگونگی و میزان پذیرش آنها از الگوهای جدید موثر است (مانند: کاسکان ستریک و تانریکولو، 2021؛ اجها و همکاران، 2020؛ سوسا و روشا، 2019؛ شالتونی و همکاران، 2018؛ چافی و اسمیت، 2017؛ آشیل و همکاران، 2002). در کشور ما ایران با رویکرد عملیاتی و اجرایی تاکنون نسبت به بررسی میدانی جهت ارائه مدلی که متمرکز بر کسب و کارهای آنلاین باشد اقدام نشده است. در واقع تاکنون مطالعه ای کیفی جهت شناسایی مدل کسب و کارهای آنلاین انجام نشده است، به همین دلیل جای بسط تحقیقات را با وارد کردن مسائل فرهنگی و متغیرهای دموگرافیک دارد.

بر اساس نتایج، کسب و کار آنلاین هر نوع کسب و کاری است که اساس ایجادش را فضای اینترنت یا آنلاین قرار بدهد. یعنی کسب و کارهایی که محدودیتی در زمان تحقق مبادله یا انتخاب طرفین مبادله یا انتخاب محصول و ... در آن ها وجود نداره و همه ویژگی های اینترنت از منظر سرعت، تاکید بر صرفه جویی در هزینه، پراکندگی یا گستردگی انتخاب، تغییرات سریع و ویژگی های کسب و کار آنلاین در آن وجود دارد. بنابراین کسب و کار آنلاین عبارت است از تمام مبادلاتی که در بستر اینترنت صورت می گیرد. امروزه اساساً کسب و کار آنلاین چه به صورت مستقل و چه به صورت جزئی از کسب و کار آفلاین و در کنار کسب و کار آفلاین جزئی اجتناب ناپذیر از هر نوع فعالیت اجتماعی می باشد. نتایج تحقیق نشان دهنده همپوشانی بالای مقوله کسب و کار آنلاین با بسیاری از مفاهیم و مقوله های به دست آمده دیگر از جمله چشم انداز، تفکر استراتژیک، پارادایم ذهنی مدیران، تحقیقات بازار، ممیزی محیط داخلی و خارجی، مدیریت ارتباط با مشتری و در نظر گرفتن نیاز مشتری، ویژگی ظاهری و محتوایی پلتفرم آنلاین، سهولت دسترسی و سرعت پاسخگویی به مشتریان، سهولت خدمات پس از فروش آنلاین و کسب اعتماد آن ها، فرهنگ سازی آنلاین، آگاه سازی و جذب مشتریان در فضای آنلاین، در نظر گرفتن سرعت تغییرات، تغییرات محیطی و تغییرات آنلاین فناوری اطلاعات و عوامل تکنولوژیکی و تغییر سبک زندگی، تدوین استراتژی، زمانبندی و بازه زمانی کوتاه مدت، ارزیابی و کنترل، تجربه مشتری در فضای آنلاین، رضایت مشتری، آگاهی برند و عملکرد سازمان می باشد. امروزه بررسی اولیه شرکت های داخلی نشان می دهد که یا اغلب شرکت های عمده وارد فضای آنلاین نشده اند یا اگر شده اند به دلیل فقدان تجربیات دارای کاستی های مضاعفی می باشند. این کاستی ها مخصوصاً در حوزه شرکت هایی که نه صرفاً روش توزیع آن ها آنلاین بلکه محصول آن ها آنلاین و مبتنی بر تکنولوژی اطلاعات می باشد، بیشتر خود را نشان می دهد. از این منظر در شرکت هایی که در حوزه آنلاین فعالیت می کنند به خوبی قابل مشاهده است که ضعف اصلی آن ها نداشتن برنامه ریزی استراتژیک می باشد یعنی شرکت ها در این مرحله از یک طرفی با توجه به فوریت بیرونی و فعالیت های رقبا با این تهدید مواجه شده اند که اگر نتوانند خود را در حوزه حضور در بازار آنلاین مجهز کنند و این حضور با استفاده از روش های برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی یا روش های علمی نباشد، یقیناً در آینده ای نزدیک نه تنها سهم بازار خود را از دست خواهند داد بلکه بقای آن ها نیز با مشکل مواجه می شود پس در این مقطع مشکل اصلی شرکت ها یافتن مدلیست که هم از ویژگی های علمی برخوردار باشد و هم با نیازها و شرایط بومی آن ها تطابق داشته باشد. به نظر می رسد که شرکت ها اگر نتوانند در درجه اول مساله اصلی خود را شناسایی کنند و در درجه دوم اگر نتوانند برای این مساله راهکار مناسبی پیدا کنند، هیچ گاه نمی توانند در عرضه تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع در کسب و کارهای آنلاین موفق باشند. از این منظر ضروریست که ما ضمن بررسی مدل های موجود بتوانیم مدلی طراحی نمائیم که دقیقاً مولفه های مطرح نشده یا مورد توجه قرار نگرفته آن مدل های پیشین را مورد توجه قرار دهد. امروزه به این نتیجه رسیده ایم که می بایست در حوزه آنلاین نیز برای توسعه محصول و بازار خود و ارائه برنامه عملیاتی واقعی و اجرایی، اقدام به طراحی مدلی نمائیم که این مدل نواقص مدل های سنتی بازاریابی را پوشش دهد.

ü مبتنی بر برنامه ریزی پویا؛

ü انعطاف پذیری از لحاظ زمانی و محتوایی؛

ü با توجه سهولت دسترسی به اینترنت و گوشی های هوشمند و افزایش اعتماد کاربران به این فضا، فضای مجازی را راه حلی برای عبور از مرزهای جغرافیایی بداند.

ü در نظر گرفتن نیازها و ویژگی های بومی و فرهنگی ،علاوه بر برخورداری از ویژگی های علمی؛

ü ارائه مدلی استراتژیک برای بازاریابی آنلاین؛

ü با ایجاد انعطاف در مدل های خلق ارزش و کسب درآمد، پایداری در کسب و کار را تضمین نماید.

همچنین به نظر می رسد تاثیر هوش مصنوعی مانند چت جی پی تی و سایر ابزارهای مبتنی بر Open AI بر نوآوری در مدل های کسب و کار می تواند زمینه های جدیدی برای مطالعه در این حوزه ها پیش روی محققین قرار دهد.

همچنین با توجه به تعریف برنامه ملی آینده نگاری ایران که یکی از مهمترین اهداف این برنامه در تغییر الگوهاي فکري، ایجاد چشم انداز مشترك براي تمام بازیگران، تلاش براي ایجاد مدل ذهنی مشترك و تأثیرگذاري بر ذینفعان می باشد (کوثری و سادات رحمتی، 1398)، می توان آینده پژوهی مدل های کسب و کار پلتفرمی در ایران بر اساس چشم انداز تعریف شده برای صنعت IT در برنامه هفتم توسعه، مبنایی برای مطالعات آینده قرار داد.

منابع

- Adama, H and Okeke Ch. (2024). Magna Scientia Advanced Research and Reviews, 2024, 10(02), 256–264. DOI: https://doi.org/10.30574/msarr.2024.10.2.0066

- Al-Debei, M. M., & Avison, D. (2010). Developing a unified framework of the business model concept. European Journal of Information Systems, 19(3), 359–376. DOI: https://doi.org/10.1057/ ejis.2010.21

- Alves.g., Bruno Miguel Sousa and Ana Machado, https://www.igi-global.com/chapter/the-role-of-digital-marketing-and-online-relationship-quality-in-social-tourism

- Amshoff, B., Dülme, C., Echterfeld, J., & Gausemeier, J. (2015). Business model patterns for disruptive technologies. International Journal of Innovation Management, 19(3), DOI: 10.1142/S1363919615400022.

- Chaffey, D. and Smith, P.R. (2019). eMarketing Excellence, Planning and optimizing your digital marketing, 4th edn, Taylor & Francis. DOI: https://doi.org/10.4324/9780203082812

- Balduzzi, S., Rücker, G., & Schwarzer, G. (2019). How to perform a meta-analysis with R: a practical tutorial. BMJ Ment Health, 22(4), 153-160. DOI: 10.1136/ebmental-2019-300117

- Cusumano, M. A., Gawer, A., Yoffie, D. B., von Bargen, S., & Acquay, K. (2024). The impact of platform business models on the valuations of unicorn companies. Information and Organization, 34(3), 100521. DOI: https://doi.org/10.1016/j.infoandorg.2024.100521

- Ebirim,G, Unigwe,I, Ndubuisi,N, Ibeh,C, Asuzu,O and Adelekan,O. (2024). Entrepreneurship in the sharing economy: A review of business models and social Impacts. International Journal of Science and Research Archive, 2024, 11(01), 986–995. DOI: https://doi.org/10.30574/ijsra.2024.11.1.0136

- Herhausen, D., Miočević, D., Morgan, R. E., & Kleijnen, M. H. (2020). The digital marketing capabilities gap. Industrial Marketing Management, 90, 276-290.‏ DOI: https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.07.022

- Hoekstra, J. C., & Leeflang, P. S. (2020). Marketing in the era of COVID-19. Italian Journal of Marketing, 2020(4), 249–260. https://doi.org/10.1007/s43039-020-00016-3

- Hosseinzadeh, H. & Nosrati, R. (2018). “Investigating the effect of small and high-yield enterprises development plan on job creation in selected provinces of the country”. Quarterly Journal of Fiscal and Economic Policies, 2(7): 91-108. [In persion]

- Kemppainen, L, Koivumäki,T, Pikkarainen, M and Poikolam A. (2018). Emerging revenue models for personal data platform operators : when individuals are in control of their data. Journal of Business Models (2018), Vol. 6, No. 3, pp. 79-10. DOI: https://doi.org/10.5278/ojs.jbm.v6i3.2053

- Kousari, S and Rahmati, FS, (2019), Future-Oriented Researches and Its Roles in STI Policy Making, Journal of Science and Technology Policy, 11(2), 103-118. [in Persian]

- Lanzolla, G., & Markides, C. (2021). A business model view of strategy. Journal of Management Studies, 58(2), 540–553. https://doi.org/10.1111/joms.12580

- Li, X, Cao, J, Liu, Z and Lou, X (2020). Sustainable Business Model Based on Digital Twin Platform Network: The Inspiration from Haier’s Case Study in China. Sustainability 2020, 12, 936; DOI:10.3390/su12030936

- Magretta,J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review.

- Melovic, B., Jacovic, M., Dabic, M., Vulic, T.B. and Dudic, V. (2020), ‘The impact of digital transformation and digital marketing on the brand promotion, positioning and electronic business in Montenegro,’ Technology in Society 63,1-14. DOI: https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2020.101425

- Nabavi, M and Estakhrian, A. (1399). E-business models and revenue and financing models for digital resources. The first national conference on the realization of unattainable ideas in the field of information technology and technology. [inPersian]. WHMAC01_011

- Nikpol Motlagh Bonab, I.; Sepasi, H., Nourbakhsh, P. & Nourbakhsh, M. (2021). “Designing a causal model of the relationship between leadership styles and knowledge management of employees with the mediating role of IT acceptance”. Journal of Communication Management in Sports Media, 9(2). DOI: 10.30473 / jsm.2020.54762.1449. [in Persian]

- Niromand, P.; Ranjbar, M.; Arabi, S. & Haj Sadeghi, B. (2020). Provide a framework for designing a business model. Information Technology Management Quarterly, Do 5, No. 4. pp. 267-284. [inPersian]

- Nosratabadi, S, Mosavi, A, Shamshirband, S, Zavadskas, E, Rakotonirainy, A and Wing Chau, K. (2019). Sustainable Business Models: A Review. www.mdpi.com/journal/sustainability. Sustainability 2019, 11, 1663; DOI:10.3390/su11061663

- Nuseira, M; El Refae, G.(2022), The effect of digital marketing capabilities on business performance enhancement: Mediating the role of customer relationship management (CRM), International Journal of Data and Network Science 6 (2022). 295–304, DOI:10.5267/j.ijdns.2022.1.008

- Pandey Neeraj, Nayal Preeti, Singh Rathor Abhijeet,(2021), Digital marketing for B2B organizations: structured literature review and future research directions, Journal of business industrial marketing V(35),N( 7),1191–1204. DOI: https://doi.org/10.1108/JBIM-06-2019-0283

- Pourhossein, Z.; Abdavi, F.; Javani, V. & Pashaei, S. (2020). “The effect of social networks on word of mouth through loyalty and brand attachment in the Iranian Football Premier League”. Journal of Communication Management in Sports Media, 7(3): 81-90. DOI:10.30473 / jsm.2019.44362.1307 [In Persian]

- Sharma, A., Sharma, S., & Chaudhary, M. (2020). Are small travel agencies ready for digital marketing? Views of travel agency managers. Tourism Management, 79, 104078.‏ DOI: https://doi.org/10.1016/j.tourman.2020.104078

- Steininger, D. M. (2019). Linking information systems and entrepreneurship: A review and agenda for IT-associated and digital entrepreneurship research. Information Systems Journal, 29(2), 363–407. https://doi.org/10.1111/isj.12206

- Suh, T., & Chow, T. E. (2021). Developing a digital marketing tool for ethnic ventures' mixed business model and market-shaping: A design scientific approach of web demographics. Industrial Marketing Management, 93, 10-21.

- DOI: https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.12.014

- Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194. https://doi. org/10.1016/j.lrp.2009.07.003

- Thomas, M.R. and Shivani, M. (2020), “Customer profiling of alpha”, Ushus Journal of Business Management, Vol. 19 No. 1, pp. 75-86. DOI: https://doi.org/10.12725/ujbm.50.5

- Zhao Y, von Delft S, Morgan-Thomas A and Trevor Buck. (2020), The evolution of platform business models: Exploring competitive battles in the world of platforms, Long Range Planning, Volume 53, Issue 4, 101892, DOI: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2019.101892.

[1] - دانشجوی دکترای مدیریت فن آوری اطلاعات، گروه مدیریت دولتی و فن آوری، دانشکده مدیریت حسابداری و علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین.

[2] -دانشیار گروه مطالعات آینده علم و فناوری ، موسسه تحقیقات سیاست علمی کشور.تهران، ایران ( نویسنده مسئول) kosari@nrisp.ac.ir

[3] -استادیار گروه مدیریت دولتی و فن آوری، دانشکده مدیریت حسابداری و علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین

[4] -Zhaoa et Al

[5] -Herhausen et al

[6] -Suh& Chow

[7] - Cusumano et al

[8] - Adama and Okeke

[9] - Balduzzi et al

[10] - Chaffey

[11] - Pandey et al

[12] - Alves

[13] - Distinctive Advantage

[14] - Strategic Fit

[15] - Sharma et al

[16] - Thomas and Shivani

[17] - Hoekstra & Leeflang

[18] - Delloitte

[19] - Ramaswamy, V., & Ozcan

[20] - Zhaoa et Al

[21] - Ebirim et Al

[22] - Alexander et al

[23] - Wu & Chiu

[24] - Zott & Amit

[25] - Teece

[26] - Al-Debei & Avison

[27] - Lanzolla & Markides

[28] - Amshoff et al.

[29] - Bican & Brem

[30] - Steininger

[31] - Shaltoni et al

[32] - Sousa & Rocha

[33] - Al-Surmi et al

[34] - Coskun-Setirek & Tanrikulu

[35] - Coskun-Setirek & Tanrikulu

[36] - Al-Surmi et al

[37] - Ojha et al

[38] - Sousa & Rocha

[39] - Shaltoni et al

[40] - Wheelen et al

[41] - Kotler & Keller

[42] - Joan Magretta

[43] - Laura Kemppainen

[44] - Xiao Li

شارک

عنوان URL للمقالة

تحلیل مدل‌های کسب و کار پلتفرمی؛ توسعه اخیر و تحقیقات آینده

رایمگ

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية